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The Originality

The Originality | Project Manager, Development Management, 전치원

게임 안에는 새로운 세상이 있습니다. 우리는 그곳에서 새로운 것들을 경험하고 현실에선 결코 느낄 수 없는 깊은 감동을 얻으며 성장하기도 합니다. 색다른 즐거움은 저절로 만들어지지 않습니다. 다양한 사람들의 각기 다른 경험과 열정이 한곳에 모이고 새로운 잠재력이 발휘될 때 만들어집니다. 하나의 게임을 위해 모인 사람들, 그들 각각의 역량과 퀄리티를 향한 열정이 새로운 게임을 빚어냅니다. 다양한 경험의 조각을 모아 또 하나의 세계를 완성합니다. 서로 다른 탁월함 < The ORIGINALITY > “내가 이 조직에서 계속 성장하고 있는가, 그리고 앞으로 더 성장할 수 있는지가 나에겐 가장 중요하다. 엔씨의 환경은 새로운 시도와 도전들을 존중하고 이에 대한 자유를 충분히 부여한다는 것이 큰 장점이다. 앞으로 무슨 일을 할 수 있을지, 그것이 나를 얼마나 성장시킬지를 기대하게 만든다.” Project Manager, Development Management, 전치원 Project Manager, Development ManagementProject Manager(PM)는 프로젝트를 관리하는 정책이나 방법론, 도구에 대해 고민한다. 주로 게임 개발 프로젝트 전반을 관리하고, 프로젝트의 중심에서 커뮤니케이션 허브 역할을 한다. 그중에서도 개발 부문 PM들이 모인 조직인 DevPMO실은 게임 개발 과정의 효율성을 높이는 방법을 전방위적으로 고민한다. 현재 내가 집중하는 것은 ‘도구’다. 게임 개발 절차를 간편하게 만들 수 있는 도구들을 기획하고 관리한다. 엔씨에 최적화한 프로젝트 관리 서비스이자 도구인 ‘AIR(Achievement Innovation Record)’, 아트 작업 결과를 공유하고 피드백받을 수 있는 ‘FRAME’ 기획에 참여하고 있다. 이외에도 DevPMO실에서는 텍스트, 보이스 L10N 업무를 자동화하는 BRIDGE Text, BRIDGE Voice를 개발하고 서비스하고 있다. 전사적 개발 관리를 위한 도구, ‘AIR’엔씨라는 조직의 규모가 커지면서 프로젝트를 관리할 필요성도 점차 커졌다. 이미 예전부터 각 팀에 맞게 오픈소스 툴을 개량하고 공유하며 자연스럽게 관리 도구들을 발전시켜왔다. 기존에 개량해 사용하던 프로젝트 관리 도구를 전사적인 규모의 서비스가 될 수 있도록 새로운 도구로 탈바꿈시킨 것이 ‘AIR’다. AIR는 뿌리를 둔 오픈소스의 코드 중 8할을 바꿨고, 앞으로도 꾸준히 개선할 예정이다. 하지만 여전히 근본적인 한계가 있다. 엔씨에 최적화한 도구를 만들려면 어느 부분의 뼈대를 건드려야 하는데, 이 부분들은 프로덕트 전체에 미치는 영향도가 높아 쉽게 수정할 수 없기 때문이다. 이런 점을 보완하기 위해 ‘ON AIR(가제)’라는 서비스를 기획 중이다. 엔씨에 최적화한 프로젝트 관리 도구이자 협업 플랫폼으로 만들고자 한다. 사내에서 제공하는 도구이기 때문이 아니라 어떤 외부 도구와 견주어도 우수하기 때문에 사용되는 도구를 만들기 위해 치열하게 고민하고 있다. PM만의 독자적인 역량평소 PM의 독자적인 역량이 무엇일지 생각한다. 개발자는 개발자만의 영역이 있고 디자이너는 디자인 영역이 있는 반면, 프로젝트 관리자인 PM은 다방면을 포괄하는 제너럴리스트처럼 보였다. 그래서 항상 의문을 가지고 어떤 전문성과 뾰족한 역량을 지닐 수 있을지 고민했다. 프로젝트 관리자에서 한 발 더 나아가 프로덕트에 대한 오너십을 가지고 프로젝트 전반에 관여하는 ‘프로덕트 매니저’라는 개념이 대두하고 있다. 일반적으로 프로덕트 매니저는 비즈니스, 기술, UX(user experience, 사용자 경험)란 세 가지 축에 대한 이해를 바탕으로 그 교집합 위에서 해당 분야 전반에 영향을 미치는 직책이다. 프로젝트 관리자든 프로덕트 매니저든 세 가지 축을 중심으로 프로덕트에 밀접하게 개입한다는 측면은 비슷하다. 프로젝트 관리자 또한 오너십과 전문성을 바탕으로, 프로젝트를 구성하는 여러 영역 사이의 교집합이 되어 전반적으로 관여해야 한다. 다양한 이해관계자를 만나며 커뮤니케이션의 허브로서 적절한 타협점을 찾을 수 있어야 한다. 한정된 차원의 창의를 고민해 생산성을 높이다 나를 매료시킨 ‘생산성’나는 20대를 무언가를 적극적으로 찾아가는 기간이라 여겼다. 그 연령대에 해야 하는 일들에 나를 가두지 않고 이것저것 해보자는 마음이 컸다. 전공은 광고였다. 1~2년 정도 여러 광고 공모전에 나가고 수상도 하면서 몰두했는데, 기대한 만큼 지속적으로 흥미를 느끼진 못했다. 그러다 선배와 함께 스타트업을 시작했다. 이때 GTD(Getting Things Done) 기반의 할 일 관리 서비스를 기획했다. 이 과정에서 프로젝트 관리와 생산성이란 키워드에 자연히 매료됐다. 방법론과 도구를 통해 짧은 시간 안에 효율적인 결과를 낸다는 개념이 흥미로웠다. 여기서 멈추지 않고 실제로 현장을 경험하고 내가 배운 방법론과 지식을 적용해봐야겠다는 생각이 들었다. 새로운 흥미는 끝까지 판다프로젝트 관리가 적용되는 영역은 다양하지만, 영역의 성격에 따라 결과가 크게 달라질 수 있다. 일에 관해 내가 가장 중요시한 건 관심도였다. 나와 밀접하게 연관되어 있고 흥미로운 분야일수록 효율성을 높이고 개선점을 찾는 데 유리할 것이라 생각했다. 평소 IT, 게임, 엔터테인먼트 분야에 관심이 있었다. 그래서 이것들을 모두 다루는 게임 회사인 엔씨에 지원해 PM의 길을 걷게 되었다. 광고, 영화, 심리학 등을 공부하며 보낸 20대의 끝에 현재의 길을 택했고, 결과적으로 지금 일에 확신을 갖게 되었다. 다른 분야에도 도전하고 체험해봤기 때문에 지금 이 길이 맞다고 긍정할 수 있는 것 아닐까. 이렇게 고민하고 있는 지금의 내가 모두 경험을 통해 만들어졌다고 생각하면 지나온 모든 길을 긍정할 수밖에 없다. 익숙함을 넘어 낯설게 바라보기극작가 베르톨트 브레히트가 말한 ‘낯설게 하기’가 살아가는 데 중요한 지표가 되고 있다. 사물을 바라보는 익숙한 감각을 깨는 것, 다른 시선으로 바라보는 법 같은 것들. 그런 시각으로 접한 여러 작품이 내게 중요한 기둥이 되고 있다. 광고를 하면서 배운 건 ‘광고는 예술이 아니다’라는 것이었다. 내가 관리해야 하는 프로덕트나 프로젝트도 마찬가지다. 사업적 차원에서 내려지는 결정에 따라, 이를테면 특정 서비스 지표를 높여야 한다는 식의 의견에 따라 한정된 범위에서의 창의성을 고민해야 한다. 게임 개발을 구조화하는 구심점 설득하려면 스스로 전문가가 되자대학에서 카피라이팅 교수님이 해주신 말씀이 기억에 남는다. “만약 세상에 근원적인 진리 같은 게 있다면 세상은 계속 변한다는 사실이라는 것, 그리고 빠르게 변하는 세상 속에서 상대적으로 변화가 느린 건 바로 사람”이라고. 새로운 개념이나 방법론, 도구에 사람들은 늘 저항한다. 이들을 설득하기 위해선 스스로 전문가가 되는 방법밖에 없다고 생각한다. 그래서 그 분야의 전문가가 되기 위해 꾸준히 노력한다. 설득의 근거는 프로젝트의 방향성에서 많이 찾는다. 중요 목표를 세우고 성과의 목표가 산정되면 우선순위가 정해진다. 그 우선순위에 관해 다양한 의견이 나오면서 충돌하기도 한다. 이때 우리의 나침반이 이걸 가리키고 있으니 이 의견으로 합치해야 한다고 설득한다. 짧게는 스프린트 단위로, 넓게는 마일스톤이나 연 단위로, 더 넓게는 비전 단위로 계획을 세우고 구성원들이 이를 동기로 삼을 수 있게끔 한다. 자율적 구조와 자기 조직화DevPMO 조직은 모두 맡은 영역이 확실하고 각자 알아서 일을 수행하며 많은 것을 공유한다. 수직적 위계질서를 통한 명령 체계에 따르기보다는 무척 독립적이고 자율적으로 움직인다. 이러한 구조가 잘 돌아가려면 개개인이 얼마나 ‘자기 조직적(self-organized)’이냐가 중요하다. 프로세스를 개선하려는 의지, 일에 대한 내적 동기 등이 충분해야 한다. 이런 점에서 엔씨는 이에 걸맞은 환경을 지향하고 있다. 구성원들의 경험 또한 천차만별이다. 게임을 좋아한다는 점이 공통점이지만 게임업계 밖에 있던 사람도 굉장히 많다. 가장 어린 팀원은 고등학생 때부터 개발 경시대회에 여러 차례 입상하다 스무 살 때부터 일을 시작해 지금 7년 차에 접어들었다. 또 IT 1.5세대로 20년 가까운 경력을 지닌 팀원도 있다. 이런 다양한 사람들이 머리를 맞대고 엔씨의 개발 관리 효율성을 높이기 위해 고민하고 있다. 구성원이 다양할수록 의견이 부딪치기 마련이다. 이때는 어떤 의견이 좀 더 프로덕트의 성장에 기여할 수 있는가, 혹은 더 좋은 프로젝트를 만드는 데 기여할 수 있는가 하는 기준이 필요하다. 그래서 프로젝트 초반에 비전, 미션, 전략을 수립하고 주기적으로 논의하며 발전시킨다. 이렇게 합의된 내용을 바탕으로 타협점을 제시하는 형태가 가장 이상적이다. 8:2의 기조내가 이 조직에서 계속 성장하고 있는가, 그리고 앞으로 더 성장할 수 있는지가 나에겐 가장 중요하다. 회사도 개인도 성장하려면 8:2의 기조를 유지해야 한다고 생각한다. 업무에 전력하는 것도 중요하지만, 새로운 일을 시도할 수 있는 20%의 기회가 주어져야 업무에서도 지속적이고 새로운 창의를 발휘할 수 있다. 그런 면에서 엔씨의 환경은 새로운 시도와 도전들을 존중하고 이에 대한 자유를 충분히 부여한다는 것이 큰 장점이다. 앞으로 무슨 일을 할 수 있을지, 그것이 나를 얼마나 성장시킬지를 기대하게 만든다. 앞으로의 성장이 더욱 궁금해지는 이유다. PM이 게임 개발 프로젝트를 진행하는 데 중요한 축으로 인정받고 발전해갈 수 있도록 내 몫을 잘해내는 것이 목표다. 게임이라는 복합적인 매체를 개발하는 과정을 구조화하는 구심점이 될 수 있도록. * 본 인터뷰에서 언급되는 내용은 인터뷰 당사자의 개인적 견해이며, NCSOFT의 공식 입장이 아님을 밝힙니다.

2022.01.17
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